Blauer Himmel Leuchtturm

 

Behandlung von Risikokrediten

 

Als mehrjähriger Mitarbeiter im Bereich "Audit Financial Services" einer "Big-Four"-Wirtschaftsprüfungsgesellschaft weiß ich:

 

Jede Kreditvergabe beinhaltet ein potentielles Risiko. Zudem erbringt eine hohe Marge bei der Kreditvergabe gerade nicht den angestrebten Ertrag, wenn sie durch spätere Wertberichtigungen aufgezehrt wird.

 

Bei der Behandlung von Risikokrediten bzw. sogenannten notleidenden Engagements sind letztendlich drei Fragestellungen entscheidend:

 

  1. Ab welchem Stadium ist ein Kredit-Engagement als gefährdet einzustufen?
  2. Wie ist der weitere - nach Möglichkeit - optimale Bearbeitungsprozess zu gestalten?
  3. Welche Abteilung innerhalb eines Kreditinstitutes soll zu welchem Zeitpunkt derartige Problem-Engagements bearbeiten?

 

Mögliche Schwachstellen

 

Meiner Erfahrung nach liegen die Schwachstellen - insbesondere bei mittelständischen Kreditinstituten - im Wesentlichen in den folgenden Faktoren begründet:

 

  • Ausblendung/Missachtung von Frühindikatoren, die auf das Gefährdungspotential bestimmter Engagements hinweisen,
  • Überbewertung sogenannter "weicher" Faktoren (zum Beispiel Überzeugungskraft des Unternehmers/Kreditnehmers) oder persönlicher Bindungen,
  • Nicht eindeutig festgelegte Zusammenarbeit bzw. Zuständigkeit zwischen dem operativen Geschäftsbereich und dem Sanierungsbereich.

 

Identifikation in einer frühen Krisenphase

 

Krisenunternehmen durchlaufen bestimmte Phasen. In diesem Zusammenhang verweise ich auf mein bereits im Jahre 2013 erschienenes Fachbuch "Sanierungskonzepte nach IDW Standard 6 - Eine kritische Betrachtung der Neufassung des IDW S 6 aus Praxissicht." Nach meiner Auffassung sollten "Problemfälle" in einer möglichst frühen Phase identifiziert und aus dem Firmenkundenbereich in den Sanierungsbereich übergeben werden. Unschärfen in der Zuständigkeit sollten zugunsten einer eindeutigen organisatorischen Eingliederung des Sanierungsbereiches sowie detaillierter Aufgabenbeschreibungen innerhalb des Kreditinstitutes beseitigt werden.  Erfolgt die Übergabe des Engagements erst in einer späten Phase, z.B. der "Liquiditätskrise", so wird der Sanierungsabteilung lediglich eine "abwickelnde" Rolle zugesprochen. Eine frühzeitige Übergabe, zum Beispiel in der Phase der "Strategie" - oder "Rentabilitätskrise" ermöglicht es der Sanierungsabteilung hingegen, gestaltend tätig zu werden und so Forderungsausfälle zu verringern bzw. vermeiden.

 

Prozess der Übergabe des notleidenden Engagements an die Sanierungsabteilung

 

Die Sanierungsabteilung sollte dergestalt aufgebaut sein, dass sie auch tatsächlich in die Lage versetzt wird, ihren Beitrag zu leisten, um geplante Margen zu realisieren und Unternehmenskunden zu halten.

 

Meiner Auffassung nach sollte die Übergabe des notleidenden Engagementes vom Firmenkundenbereich in die Sanierungsabteilung nach einem fest definierten und formalisierten Prozess erfolgen, der beispielsweise die folgenden Tätigkeiten beinhaltet:

 

  • Umfassende Statusfeststellung des Engagements (inklusive Bewertung der Sicherheiten),
  • Übergabeprotokoll mit Darstellung der Entwicklung und des Wertberichtigungsbedarfes,
  • Prüfung der bestehenden Verträge auf Aktualität und Vollständigkeit (in Kooperation mit der Rechtsabteilung),
  • Information des Unternehmers und Festlegung des weiteren Verfahrensablaufes - nach Möglichkeit im Konsens.

 

Unternehmen als "Black Box"

 

Ihr Kreditinstitut hat nun derartige Unternehmen im Portfolio, die wie eine "Black Box" auf Ihre hausinternen Experten wirken bzw. die offenkundig bereits in Schieflage geraten sind? Zudem bestehen große Informationsdefizite und fundiertes Zahlenmaterial liegt seitens des Unternehmens nicht vor. Abschließend weist nach Ihrer Einschätzung auch die Geschäftsführung betriebswirtschaftliche Defizite auf.

 

Externe Expertise

 

An diesem Punkt sollte ein externer Akteur, beispielsweise als Berater hinzugezogen werden. Andererseits sollte das Kreditinstitut vermeiden, die sog. "faktische Geschäftsführung" zu übernehmen. Lassen Sie uns gemeinsam Möglichkeiten ausloten, das Unternehmen - bspw. durch eine Restrukturierung - in ruhiges Fahrwasser zu führen. Ich übernehme gern im rechtlich zulässigen Rahmen entsprechende Tätigkeiten - z.B. interimistisch als "CRO" ("Chief Restructuring Manager").

 

Abschließend verfüge ich über ein professionelles Netzwerk an Wirtschaftsprüfern, Steuerberatern und Rechtsanwälten, die mir zur Seite stehen, sobald steuerliche oder rechtliche Fragestellungen auftreten, die ich laut gesetzlicher Vorschriften nicht behandeln darf.

 

Autor: Alexander Sprick, Rinteln/Niedersachsen

Alexander Sprick

Alexander Sprick Unternehmensberatung, Personalberatung, Interim Management, Rinteln/Niedersachsen

Diplom-Kaufmann

 

Unternehmensberater

Personalberater

Interim Manager

 

Alte Kasseler Str. 23
D-31737 Rinteln

 

Telefon: 0 57 54 – 92.61.49

 Mobil: 0 152 – 53.41.97.05

 

Kontakt

 

Ich widerspreche der Nutzung meiner Kontaktdaten zu Zwecken unaufgeforderter Werbung. 

 

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Mitgliedschaften:

Bundesvereinigung Restrukturierung, Sanierung und Interim Management (BRSI) e.V., München

 

Da ich gegenüber Ihnen, meinen Auftraggebern, mit meiner offenen und transparenten Informationspolitik punkten möchte, können Sie hier mehr über die Absicherung potentieller Risiken aus meiner beruflichen Tätigkeit erfahren:

 

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